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Vol. 37 '06年度入学 '07年度修了 
経営的視点を持ったエンジニア(技術者)になるために
大手電機メーカー
黒河 英俊 さん
修了生発表会にてMOTでの学びや現在の取り組みを講演(2010/10)

修了生発表会にてMOTでの学びや現在の取り組みを講演(2010/10)

■「技術と経営の融合」の必要性を強く感じ、入学を決意しました。
 かねてより、エンジニアが経営的視点を持つことで、自分の行動の「すべき方向」を全体として捉えることができ、業務において先手を打つことができると考えていました。言ってみれば、これからは技術だけでは儲からないと思っていました。さらに、新潟大学MOTに決めた理由の一番は、自宅・職場からの距離の近さから選びました。また、民間企業からの教員が多くいたことがポイントでした。特に、日立やソニーという同じ業界出身の教員がいたことが決め手となりました。


■特に興味深かった講義は、「技術と経営」を繋ぐ科目群。
 「国際戦略論」や「ナレッジマネジメント」、「R&Dマネジメント」は、技術と経営をつなぐ講義だと強く感じました。また多くの講義で実例(企業分析など)が取り上げられていることは、実践的かつ現状に照らすことが出来て、とても参考になりました。
 様々な講義の集大成としてのプロジェクト演習は、学んだことを実践的に復習することになり、講義間での連携が自ずと図られたのが良かったです。

■修了した今だから、感じていること。    
 入学前に自分で設定していた「経営的視点を汲み入れて技術を考えられるエンジニアになる」と言う課題に対しては、少しは身に付けられたと思います。また、講義カテゴリーは異なるものの最後は「企業はどうあるべきか」と言う点に集約されていくと感じました。
 言葉や論理は違うけれど、随所に同じ視点での見方・考え方が出てきました。様々な講義を受けながら、非常に興味深い構図でした。講義そのものも有意義なものばかりでしたが、一番の収穫は様々な視点をお持ちの先生方や同級生と出会えたことです。
 会社内だけで過ごしていたら、外に出る重要性を感じることは無かったと思います。

■入学を考える方へのメッセージ。
 常に志を高くもってください
 私は入学前にMOTに関する書籍を多く読み、入学を決めました。ここはMBAではなく、MOT「今ある技術をいかに経営に結びつけるか」という学問であることをしっかり理解して下さい。その上で、「自分は何をしたいのか」という目的意識をはっきり持って入学するべきと思います。入学を決めるのは自分の意志です。業務との両立は楽ではないことは、入学前から分かっています。志を高く、維持し続けることにより、必ず結果はついてきます。

■教員との共同事業や研究

高梨特任教授との共同研究

クリオリティマネジメント 掲載(2010/6月号)
〜特集〜 品質機能展開の最前線

『品質機能展開の社内への浸透』

 品質機能展開(QFD)は、1960年代半ばに赤尾洋二博士により、製品保証項目と工程保証項目の関係をマトリクスで表わすことで、新製品の開発を円滑に進める方法論として考案された。
長い歴史を持つQFDに対して、しかも「品質機能展開の最前線」と言う特集に、私が執筆しても良いものかとの戸惑いはありましたが、(財)日科技連主催のQFD研究部会などの様々な機会、及び高梨特任教授から御指導を頂いたことを、少しでも読者の方々に御伝えできればとの思いで、執筆させて頂くことにしました。
*『知の経営〜透き通った組織』/高梨智弘著/白桃書房(2009)の第7章実践事例として掲載された拙文抜粋に許可を得て、本誌用に加筆・再編集し転載。
 経営幹部の号令があった場合でも、新しいツールを既存組織に展開することは、一筋縄ではいかない。新しいツールを社内に展開するには「価値観の共有」が最も重要であるが、多くの推進者はツールに陶酔し、「価値観の強要」を展開しているように思える。
現状を理解することなく、「新しいツールは良い方法論」と主張することは、いつまで経っても、従来の仕事の進め方と平行線にしかならない。しかも主張を強めれば強めるほど抵抗感は強くなり、逆効果である。推進者が一番初めにすべきことは、方法論の説明ではない。導入しようとしている組織を理解し、組織の一員として認められることである。
 様々なツール教育は、手続きの各段階で使うツールのフォーマットが決まっていることも多い。手順とフォーマットの固定は、推進者も教え易いし、当事者も悩むことなく作業できるので楽である。その結果、手順に従い、フォーマットを穴埋めする作業によりツールを完成させていくことになる。
新しいツールを使う現場では、組織のリソースも取り巻く環境も異なり、課題も千差万別である。異なる環境であるにも関わらず、同じ手順やフォーマットで良いのであろうか? 解決したい課題などの目的が異なるのであるならば、別の形式になると考えるのが自然であろう。
考え方を理解することなく、手順やフォーマットを模倣することは、使うこと自体が目的化し、形骸化の一途を辿る。推進者は、手順を中心としたHowを教えるのではなく、思考を中心としたWhyを教える(一緒に考える)のが重要である。
 推進者も製品開発における責任を担う意識は不可欠である。その上で、様々な情報を「組織知」としてスムーズに直結させ、「集積した知」を顧客価値創造プロセス(仕事の進め方)の変革として、全員が吸収できるように、易しく考え方を伝え、製品開発の実践での成功体験に結びつける必要がある。
(財)日本科学技術連盟ホームページ
http://www.juse.or.jp/publishing/486/
受講生の声INDEX
Vol. 42 ’12年度入学、現在2年次生
元、半導体メーカー製造部門勤務 / Y・K さん
Vol. 41 2012年度入学、現在2年次生<企業派遣>
株式会社ダイヤメット 本社・新潟事業所  / 柳川 弘毅 さん
Vol. 40 2011年度入学、現在2年次生(長期履修生)
株式会社とまつ衣裳店 代表取締役 / 戸松 茂雄 さん
Vol. 38 '10年度入学 '11年度修了
北越紀州製紙株式会社 生産管理 / 野村 英幸 さん
Vol. 37 '06年度入学 '07年度修了 
大手電機メーカー / 黒河 英俊 さん